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Domina os modelos de negócio?
Claro que sim. Todos sabemos tudo sobre modelos de negócio, não é verdade?
Uma vida inteira como consumidores e quase uma vida inteira como profissionais levam-nos a acreditar que conhecemos bem os modelos de negócio. Não hesitamos mais de um segundo antes de opinar sobre se uma ideia de negócio vai resultar. E somos muito generosos a dar sugestões sobre como uma empresa pode melhorar. Mas será que compreendemos realmente os modelos de negócio em profundidade?
Continuamos a receber muitas perguntas da nossa comunidade e dos nossos estimados alunos, que procuram uma segunda opinião sobre modelos de negócio complementares para desenvolver os seus serviços e produtos. Para responder devidamente a esta questão, investigámos a inovação em modelos de negócio.
Consegue adivinhar quantos modelos diferentes identificámos? 15? 30? Não.
Identificámos 55 modelos de negócio para si.
A lista abaixo apresenta estes modelos de negócio com uma breve descrição e exemplos de empresas que os aplicaram com sucesso. Este artigo não pretende ser um guia exaustivo e aprofundado dos diferentes modelos de negócio, mas sim apresentar uma visão geral dos modelos mais comuns.
Esperamos também que esta lista lhe sirva de lista de verificação simples na próxima vez que criar, melhorar ou inovar um modelo de negócio.
Conte-nos nos comentários abaixo que modelos de negócio considera mais interessantes enquanto consumidor e/ou profissional. Se tiver dúvidas ou precisar de algum esclarecimento, deixe também um comentário.
| Modelo de Negócios | Como Funciona? | Quem Usa? |
|---|---|---|
| Venda de Adicionais | Vender funcionalidades personalizadas adicionais | Ryanair |
| Afiliação | Recorrer a vendedores para vender os seus produtos | Amazon |
| Aikido | Romper com a proposta da concorrência | Nintendo Wii |
| Leilão | Licitação, leilão inverso | Ebay |
| Permuta | Patrocínio e troca de valor | P&G distribui gratuitamente fraldas Pampers, Pepsi importa vodca para exportar refrigerante de cola |
| Recebimento Antecipado | Receber o dinheiro dos clientes e pagar mais tarde aos fornecedores | Amazon, Dell, cheques de viagem |
| Venda Cruzada | Vender outros produtos que possam ser relevantes para os clientes | Shell, Tchibo |
| Financiamento colaborativo | A comunidade investe num produto de demonstração | Pebble, gravação musical |
| Colaboração coletiva | A comunidade pensa, entrega e escolhe | P&G Connect & Develop, Cisco |
| Fidelização de Clientes | Programas de cartões de fidelização para acumular saldo de descontos | Companhias aéreas, Advantage Card |
| Digitalização | Os produtos e as ofertas físicos tornam-se imateriais | Spiegel Magazine |
| Venda Direta | O produtor relaciona-se diretamente com os clientes e vende-lhes os seus produtos | Tesla, Tupperware, Dell, Vorwerk |
| Comércio Eletrônico | Transações comerciais e comunicações através das TIC | Amazon, Würth (caixa inteligente que faz pedidos automaticamente quando o estoque fica baixo) |
| Venda de Experiências | Oferecer uma experiência exclusiva e única de produtos e serviços, associada a emoções positivas | Starbucks, Nespresso, Ikea, Marlboro |
| Tarifa fixa | Oferecer utilização ilimitada e a tranquilidade de controlar os custos | Netflix, Spotify, planos de telecomunicações com tarifa fixa, pacotes turísticos com tudo incluído |
| Propriedade Fracionada | O cliente detém uma parte específica de um produto ou direitos de utilização sobre ele | Resorts com uso compartilhado, NetJets (rede com 8.000 aeronaves), Sefage (iniciativa de compartilhamento de carros criada em 1948) |
| Franquia | O franqueador disponibiliza o seu conceito de negócio para expansão com os recursos do franqueado; este beneficia de riscos reduzidos, de uma marca estabelecida e de processos de negócio já definidos | McDonald’s, Pizza Hut, Marriott, Starbucks |
| Freemium | Versão básica gratuita para despertar o interesse do cliente e apresentar o produto; versões avançadas pagas com todas as funcionalidades | Skype, Spotify, Mailchimp, LinkedIn, Dropbox |
| Da Produção Empurrada à Produção Puxada | Colocar o cliente no centro de todas as operações e decisões; produzir apenas o que o cliente está disposto a comprar, com a máxima eficiência e sem desperdícios | Toyota, Zara, Geberit |
| Disponibilidade Garantida | O fornecedor garante disponibilidade contínua em vez da propriedade do produto e é responsável por assegurá-la, incluindo reparações, substituições e manutenção atempadas | Hilti, gestão de frotas, Otis, IBM |
| Receita Indireta | Oferecer aos clientes um serviço gratuito ou barato e gerar receitas com publicidade | Jornais gratuitos, televisão, Google |
| Marca do Componente | Criar uma marca para um componente ou uma característica de um produto | Intel para processadores, Shimano para componentes de bicicletas, Bosch para componentes automotivos |
| Integrador | Fornecer ofertas sobretudo com meios próprios, com dependência mínima de fornecedores terceiros | Zara, Ford |
| Especialização em uma Etapa | Produtos e serviços especializados que normalmente servem vários setores | PayPal, TRUSTe, Dennemeyer, prestadores de serviços terceirizados |
| Uso de Dados dos Clientes | Melhorar a tomada de decisões e a capacidade de oferecer soluções com base em informações extraídas dos dados brutos dos clientes | Google, Amazon, Facebook, Twitter |
| Licenciamento | Concentrar esforços e investimentos na comercialização de propriedade intelectual | Mickey Mouse, IBM, BASF, ARM Limited |
| Dependência do Fornecedor | Oferecer produtos e serviços cuja mudança para outro fornecedor exige ao cliente custos elevados, tempo e aprendizagem | Software, sistemas operacionais, Gillette, Nespresso, interfaces externas inovadoras de equipamentos e dispositivos móveis |
| Cauda longa | Oferecer uma vasta gama de produtos, incluindo os mais procurados e também os produtos de nicho | Amazon, Ebay, iTunes, Netflix |
| Aproveitamento de Competências Internas | Disponibilizar as competências principais a entidades externas | Porsche Consulting, Porsche Engineering, Festo, AWS |
| Personalização em massa | Produtos personalizados, mas produzidos em massa, normalmente com desenhos e componentes modulares | Dell, indústria automotiva, Apple Watch com várias pulseiras, Levi’s, mymuesli |
| Só o Essencial | Os preços mais baixos através de versões pouco habituais dos produtos que conservam as funcionalidades essenciais | Modelo T da Ford, Southwest Airlines, Aldi, McFit, McDonald’s |
| Modelo de Negócios Aberto | Envolver parceiros de negócio externos em investigação, desenvolvimento e inovação abertos, sem planeamento detalhado; o programa Connect+Develop da P&G para gerar ideias de novos produtos | Eli Lilly criou a InnoCentive para resolver problemas científicos complexos, IBM investiu no Linux |
| Código aberto | Os produtos são desenvolvidos pela comunidade; as receitas não provêm diretamente do produto, mas dos serviços que o rodeiam | Mozilla, Red Hat, Wikipedia, Local Motors |
| Orquestrador | A empresa concentra-se apenas na sua competência principal; tudo o resto é fornecido por terceiros. Destaca-se também na administração e integração das atividades desses fornecedores | Nike, Bharti Airtel, Li & Fung |
| Pagamento por Uso | O cliente paga em função da utilização efetiva dos serviços e produtos | Televisão paga por evento, anúncios pagos por clique, Car2Go, publicidade da Ally Financial com pagamento por risco |
| Pague Quanto Quiser | O cliente decide quanto quer pagar por um determinado serviço ou produto | One World Everybody Eats, Radiohead, Noisetrade, Humble Bundle |
| Entre pares | A empresa facilita transações comerciais entre particulares | eBay, Zopa, Airbnb, Uber, Upwork |
| Contratos por Desempenho | O cliente paga em função do benefício financeiro obtido com a oferta ou da entrega bem-sucedida de ofertas complexas ou arriscadas | Motores aeronáuticos da Rolls-Royce, BASF Coatings, Xerox |
| Aparelho e Refil | A componente principal da oferta é barata ou gratuita, mas os componentes complementares necessários para continuar a utilizar o produto são mais caros | Óleos para lamparinas da Standard Oil Company, Gillette, tintas de impressora, Nespresso |
| Aluguel em Vez de Compra | O cliente aluga o produto em vez de o comprar, reduzindo o investimento inicial de capital necessário para o utilizar | Saunders System, Xerox, CWS-boco |
| Compartilhamento de Receitas | Parceria estratégica e colaboração para aumentar as receitas numa situação vantajosa para ambas as partes | CDNow, iTunes, App Store, Groupon, setor de consultoria |
| Engenharia inversa | Análise detalhada dos produtos, serviços e modelos de negócio dos concorrentes para aplicar os conhecimentos adquiridos ao próprio negócio | Brilliance China Auto, software, indústria bélica |
| Inovação Reversa | A inovação e a I&D são realizadas em países em desenvolvimento para responder às suas necessidades extremas; depois, a oferta é introduzida nos países desenvolvidos | General Electric, Dacia Logan, Nokia, Haier |
| Robin Hood | Obter mais receitas com o segmento de clientes privilegiados e fornecer mais ao segmento desfavorecido, que de outra forma poderia não conseguir pagar a oferta | Aravind Eye Care System, TOMS Shoes, One Laptop Per Child |
| Autosserviço | O cliente participa ativamente no processo de entrega da oferta; os custos poupados permitem à empresa investir mais ou reduzir os preços | Supermercados, restaurantes, Ikea, Backwerk, Ibis Budget |
| Loja dentro de outra loja | Como o nome indica, consiste em abrir um negócio ou uma loja, por arrendamento ou franquia, dentro de outro negócio ou loja | Bosch, Tschibo, Amazon Marketplace |
| Fornecedor de Soluções | Oferecer não apenas um produto, mas uma solução chave na mão para o problema do cliente, permitindo-lhe concentrar-se no seu próprio negócio principal | Heidelberger Druckmaschinen, Würth, Tetra Pak, 3M Services, Geek-Squad |
| Assinatura | Serviços ou entregas recorrentes em intervalos regulares | Salesforce, Blacksocks, Dollar Shave Club, Mailchimp, Entrepreneur Magazine |
| Supermercado | Oferecer uma vasta gama de produtos para satisfazer muitas necessidades do cliente num só lugar | Toys"R"Us, Merrill Lynch, MediaMarkt, King Kullen Grocery Company |
| Atendimento a Clientes de Baixa Renda | As ofertas destinam-se à base da pirâmide de rendimentos e são normalmente concebidas para satisfazer necessidades mínimas, mas essenciais, dos clientes | Hindistan Unilever, Grameen Bank, Tata Nano, Walmart |
| Resíduos que Geram Receita | Utilizar materiais reciclados para fabricar novos produtos a custos reduzidos e dar ao cliente a tranquilidade de fazer uma escolha responsável | Freitag lab. AG, Greenwire, Emeco |
| Mercado de Dois Lados | Conceito de plataforma que aproxima fornecedores e clientes | Diners Club, Ebay, Amazon, Zappos, Groupon, Facebook, Google |
| Luxo máximo | As ofertas destinam-se ao topo da pirâmide de rendimentos, são normalmente únicas e respondem às necessidades de realização pessoal dos clientes. O foco está na marca, nos eventos e nos padrões de qualidade mais elevados, com grandes investimentos cobertos por margens de venda elevadas | Lamborghini, Jumeirah Group, Abbot Downing, Apple, vários fabricantes de relógios |
| Criação pelo Usuário | Dar aos consumidores a capacidade e a infraestrutura para conceber, produzir, vender e comercializar os seus próprios produtos personalizados | Spreadshirt, Lego Factory, Ponoko, Dreamheels, Createmytattoo |
| Marca branca | Fornecer aos vendedores produtos sem marca, permitindo-lhes definir a sua própria marca e os preços; o foco está sobretudo na otimização da produção e da distribuição | Foxconn, Richelieu Foods, Printing-In-A-Box |
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Temos orgulho em anunciar que este artigo foi destacado...
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Em fevereiro de 2026, temos o prazer de anunciar a colaboração entre membros do Exército dos Estados Unidos e o International Six Sigma Institute™.
O principal objetivo do quadro de melhoria de processos Six Sigma é aumentar a eficiência e reduzir desperdícios. Embora não tenha fins comerciais, o Exército dos Estados Unidos também procura constantemente atingir esses objetivos.
Data: 9 de maio de 2024
Local: Escritórios do International Six Sigma Institute™ (Wollerau, Suíça)
Olá,
Muito obrigado por visitar a nossa página e ler esta breve carta, na qual apresentamos 8 razões pelas quais o International Six Sigma Institute™ o serve muito melhor do que os seus concorrentes.
Após meses de trabalho intenso, chegou o dia...
Não podia estar mais feliz por acrescentar dois excelentes programas ao nosso extraordinário portefólio de certificações Six Sigma.
Sem mais demoras, aqui estão...
Mesmo um processo estável pode apresentar variação quando as medições são registadas com suficiente detalhe. A variação descreve as diferenças entre observações. Algumas medições, como a altura numa população adequada, podem concentrar-se em torno da média; mas uma distribuição simétrica em forma de sino deve ser verificada, não presumida.
Olá, já se perguntou por que tão poucas pessoas têm sucesso? Muitas trabalham arduamente e procuram oportunidades constantemente, mas acabam por passar e terminar a carreira com resultados pouco significativos. É triste, mas é a realidade.
Tal como as pessoas sem sucesso, as bem-sucedidas também procuram oportunidades. Por que é, então, o sucesso escasso e a mediocridade abundante nas carreiras profissionais?
Olá, adoro tê-lo aqui: uma das coisas de que mais gosto é ajudar um profissional inteligente e dedicado à aprendizagem ao longo da vida, como você, a alcançar ainda mais sucesso.
É algo que pratico na minha própria carreira, claro, mas também adoro ajudar os outros.
Olá, espero que esteja bem e com saúde. Escrevo sobre um assunto de que já queria falar há muito tempo. Hoje é o dia. :)
Procura PDU (Professional Development Units, unidades de desenvolvimento profissional) para obter ou manter uma qualificação?
Não deveria. Eis porquê: as PDU são um subproduto do modelo de dependência, que explora os alunos.
Está a passar de um mundo de substantivos fixos para um mundo de verbos fluidos. Nos próximos anos, continuará a pegar em coisas sólidas — como um carro ou um casaco — e a transformá-las em verbos intangíveis. Os seus produtos tornam-se os seus serviços e processos. Com muita tecnologia incorporada, o carro transforma-se num serviço: um conjunto de benefícios continuamente atualizado e adaptado à sua utilização e aos seus comentários, à concorrência intensa e à inovação global.
A nossa abordagem habitual é apresentar os benefícios organizacionais e morais do Six Sigma: como melhoraria imediatamente as equipas e as interações dentro da organização e com o ecossistema de clientes; como as empresas ofereceriam excelentes produtos e serviços de qualidade, orientados para o cliente.
Será esta a abordagem correta? É melhor salientar os benefícios de adotar Six Sigma ou o custo de não o fazer?
Caros amigos e colegas,
Nas últimas semanas trabalhámos intensamente para tornar esta renovação possível. Se tem curiosidade sobre como o International Six Sigma Institute™ utiliza técnicas de entrega Agile Scrum, apresentamos dois factos simples que também podem servir de referência aos seus próprios projetos de entrega ágil.
Muito obrigado por visitar a nossa página e ler esta breve carta, na qual apresentamos 8 razões pelas quais o International Scrum Institute o serve muito melhor do que os seus concorrentes.
Antes de entrarmos nos pormenores desta carta, queremos agradecer verdadeiramente o seu apoio contínuo e a sua confiança no International Scrum Institute, https://www.scrum-institute.org.
Sem si, sem o seu envolvimento e sem o seu apoio fiel, o International Scrum Institute não teria chegado onde está hoje!
Aqui estão 8 razões surpreendentes que deve conhecer para perceber por que motivo o International Scrum Institute o serve muito melhor do que os seus concorrentes…
